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学校中层管理者的“职场停电” |
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| 中国教育先锋网 2005-08-08 |
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为学校战略执行者的地位。学校的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。因为中层管理脱节而产生的多米诺骨牌效应，经常影响着学校的管理效果。
在现实中，中层管理者有时得不到校长的重视，又得不到老师们的理解，容易出现倦怠情绪，甚至产生想抛掉工作的冲动，造成“职场停电”。
“失意”
由于信息技术的迅速发展，学校组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。而在许多学校里，校长常常越级管理，允许教师越级沟通甚至成为学校民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。
有些校长缺乏正确的权力观，错误地认为校长负责制就是个人说了算，搞“一言堂”、“家学校”，把中层管理者当作雇佣者，轻则训斥，重则免职。有的校长把中层管理者正常行使职权视为越权干涉，使一些本应充分履行职责的中层管理者“有职无权”，影响了他们作用的发挥。
而目前许多学校为了迎合干部人事制度改革的需要，一般都是把中层管理岗位拿出来“竞聘”，而将有最终决策权的职位牢牢把在手中。这种热热闹闹的“创新”，更让一部分中层管理者看破“红尘”，产生“职务倦怠”，造成“职场停电”。
“高原”
一所学校的校长只有一个，副校长毕竟也是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于学校组织的结构层次是有限的，这就使得并非所有人都可以顺延梯级结构一步步向上走。并且，当中层管理者爬向顶端时，层级越往上越少，更进一步的机会也越来越小。
在每一个结构层次上，都只有一小部分中层管理者得以超越，而大多数中层管理者只能选择留在现有的层级上。也就是说，中层管理者的个人事业经过发展后，进入了一个相对稳定、静止不前的时期。即因为主客观方面的原因，陷入了一种自我维持现状，而不能得以改变的境地，我们可以形象地把它称作“职业高原”。当中层管理者发现自己处于“职业高原”而“升迁”无望，但又没有其他出路时，容易造成“职场停电”。
“满足”
人的心理成长是周期性的。人们在每一次达到行为目标后，就会有一种暂时的满足感。中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。他们没有权力决定学校的命运，但学校校长的更迭一般也不会影响到他们。社会观念亦认为，中层管理者也是学校一个不大不小的“官”，他们很容易因此产生满足心理。
由于中层管理者处于承上启下的位置，时常成为校长、教师依赖的对象。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的创造性的工作，平时工作一般满足于“上情下达、下情上传”，“不求有功、但求无过”是中层管理者典型的特色。正因为如此，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。“风吹两边倒”、“两边不得罪”、“不为而无错”等心态，容易造成“职场停电”。
“焦虑”
一般来说，学校的中层管理者对未来有着很美好的憧憬。他们对职业的期望很高，但现实中却处于较低的职位，于是高期望和低职位之间产生冲突。没有达到进入学校中层之前的理想状态，难免产生失落感。
另外，中层管理者一般做着学校“鸡毛蒜皮”的小事，时常被校长“呼来唤去”。而他们往往又是教学业务骨干，学校管理工作常常要消耗大量的工作时间，这样就无情地挤去了钻研教学业务、学习进修的时间，他们由此陷入了教学智慧被耗尽的“焦虑”之中。
管理工作是“为别人做嫁衣裳”，错误的职业成就去向使中层管理者产生了教学业务荒废感。荒废感使中层管理者在对工作产生厌倦的同时，对自己的职业生涯也失去信心，价值感低落，从而出现脾气暴躁、厌倦工作等情绪，造成“职场停电”。
“环境”
中层管理者总希望自己的投入能得到合理的回报，不管是物质上的，还是精神上的。但是，由于部门或岗位职责之间的不可比性，学校在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，所以目前许多学校还没有对中层管理者建立起系统的考核、激励与管理体系。因此，中层管理者认为，即使自己好好工作，也得不到合理的回报。
同时，由于对上级的管理方法和风格不满意，认为学校内部沟通渠道不畅通，人际关系不和谐，自己的好想法得不到校长重视，或者认为自己所从事的工作不具有挑战性等，这些工作环境因素日积月累，使中层管理者出现“职场停电”成为不可避免的事情。
不可否认，“职场停电”现象在学校中层管理者中是客观存在的，并且往往会给学校带来某些负面的后果，严重情况下可能会使整个学校处于瘫痪状态。因此，如何管理处于“职场停电”状态的中层管理者，帮助他们“职场充电”，就成为校长们必须时时考虑的问题。
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来 源： 现代教育报 |
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